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During my second intervention at the SME Week, organized by the CCI Seine Estuaire au Havre, I sketched some ideas on what organizational resilience could do. Sketched, because it is a vast and protean subject, which extends beyond risk and crisis management, agility, and governance. "Ability to bounce back and develop in a context of uncertainty of discontinuity, and urgency." But still?
I am convinced that the first step is to accept one's vulnerability, individual and collective, to seek to better understand it; then to be able to position oneself "on the fringes", in particular to: 1. Get out of the illusion of invulnerability, review our mental models, question our unthinkable 2. Pay attention to the weak signals, warning of the famous "black swans" 3. Develop a new perception of Time, between long-term and Kairos (the right moment) 4. Practice projecting yourself into an improbable future rather than trying to predict it 5. Be able to let go depending on the situation This work at the margins requires a secured base for the teams. This is how Creative Leadership can make a difference, i.e. encouraging creativity within the organization beyond innovation and problem solving in the strict sense. The personal ecology of the leader also seems to me to be a fundamental element of this organizational resilience. But the rebound is never guaranteed, and the search for resilience for resilience's sake can come at a price, that of toxicity and exhaustion, and of a new illusion of control. If you are interested in this exciting topic, and in exploring it for your organization, please do not hesitate to contact me!
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Un cygne noir est un événement difficile ou impossible à prédire, aux conséquences majeures sur notre activité ou sur nous-même. Ce concept, développé par Nassim Taleb, est l’une des manifestations spectaculaires de notre monde incertain, et des ruptures que nous rencontrons ; prédire devient impossible, et il nous faut développer une forme de « solidité », de « résilience », créant notre marché au jour le jour, avec nos partenaires et notre écosystème, en étant attentif aux signaux faibles. Lors de la semaine de la PME, organisée par la CCI Seine Estuaire au Havre, nous avons exploré, avec nos dynamiques dirigeants Normands, ce que signifie être un dirigeant au cœur de l’incertitude, et comment y faire face; D’abord, en encourageant la créativité dans le leadership et dans l’organisation, en s’inspirant en particulier de nos pratiques créatives (photographie, écriture, musique, activités plus quotidiennes comme le jardinage, ou celles exercées au sein du travail); puis en évoquant quelques pistes pour cerner la vulnérabilité et renforcer la Résilience Organisationnelle, et ainsi aller à la rencontre de ces fameux cygnes noirs. Nous avons également brossé le portrait-robot du dirigeant dans l’incertitude, en nous inspirant du célèbre questionnaire de Marcel Proust, reliant ainsi créativité littéraire, leadership et monde de l’entreprise. Qui est-il ?
Et vous, vous reconnaissez-vous en lui ?  La France suffoque sous les vagues de chaleur après avoir été claustrophobe sous les vagues du COVlD. Des Cassandre prédisent d’autres vagues à venir, de transformations, de hausses de prix, de protestations et de tensions sociales, ou d’autres choses. Au creux de la vague une tempête s’achève, une autre semble commencer. Il semble que les crises fonctionnent désormais ainsi, en tout cas dans notre manière de se les représenter. Notre société liquide (au sens où l’entend Zygmunt Bauman et non la météo du moment) divaguerait-elle au point d’être devenue un vaste terrain vague ? Que faire ? surfer sur les vagues ? Trouver un autre « spot », de Nouvelles Vagues et de nouvelles histoires d’eau, mais où ? Ou rester en apnée le plus longtemps possible, en attendant un hypothétique mort-d ’eau ou la fin des tempêtes ? « Chaque vague en passant d'un butin s'est chargée » écrivait Victor Hugo. Je suis frappé de voir tant de gens s’épuiser à voler de vagues en vagues, ou s’asphyxier comme de vieux crabes de sable sous le ressac, souvent sans explication. Et il en résulte une forme de vague-à-l ’âme, peu romantique, de regret d’un temps révolu, de doute existentiel, de rejet sociétal ; Au-delà de l’épuisement, la difficulté d’être conscient de ce qui se joue et se transforme. Que faire ? travailler son « écologie personnelle », introduire la sobriété dans nos actions, s’obliger à la pause, cultiver le détachement et lâcher-prise ? Se reposer la question du sens ? Ou bien être attentif à ce qui nait de la vague, comme le fit Lucien Clergue en son temps ? Ou encore changer notre représentation des crises ? Tout cela est bien vague me direz-vous, mais n’est-ce point-là une caractéristique majeure de notre monde ambigu et impermanent ? Et vous, que faites-vous dans l’envers de la vague ou face au grand nuage obscur posé sur l’horizon?  Née de la vague - Lucien Clergue 1969 Les mots-valises ont le mérite de nous faire voyager au pays de concepts. Résilience en est un. Comme la valise des réfugiés sur le chemin de l’exode, il resurgit à chaque crise majeure, comme un écho à « résistance ». Il réveille nos peurs pour nous pousser à agir et à s’adapter. Oui mais à quoi ? et comment ?
J’ai découvert que je serais résilient, comme Monsieur Jourdain, sans le savoir, d’après le commentaire d’un ami sur ma carrière en Asie, au gré des transformations et des fusions-acquisitions sans fin. Concept post-moderne, aux origines multiples (biologie, psychologie, militaire, managérial etc.) et aux contours flous, chacun peut se l’approprier, l’adapter, en construire un discours. Je trouve l’idée d’associer « plan » et « résilience » curieuse, voire contradictoire avec la nécessaire plasticité qu’appelle la résilience, surtout dans un monde incertain dans lequel nous sentons l’inanité des plans. Individuelle ou organisationnelle j’en retiens quelques traits : un traumatisme à surmonter, un équilibre perdu que l’on tente de recréer, un rebond et un changement à initier, l’idée de plasticité (?), et un besoin d’accompagnement. C’est la réponse à ce besoin qui m’anime dans l’accompagnement. Je doute que la résilience se décrète ou se planifie. Au-delà du nécessaire soutien financier, la survie des entreprises va se jouer sur un autre plan, celui d’un leadership plus authentique et ainsi plus résilient: · Oser poser le traumatisme et nos peurs, notre vulnérabilité, questionner nos impensés, dans un cadre sécurisé (le coaching en est un) · Ralentir, sortir de l’hyperaction au profit de la pause et de la réflexion, de la prise de conscience de notre écosystème ; développer notre capacité à y porter un regard toujours nouveau · Clarifier le sens, la mission, la vision donnés à notre activité · Trouver un équilibre, une harmonie entre cette vision, la stratégie et l’opérationnel - Repenser notre réseau et la nature de nos relations avec les autres · Promouvoir et favoriser "l’empowerement" et la responsabilisation de ses équipes Guerre en Ukraine : Emmanuel Macron annonce un «plan de résilience économique et social» (lefigaro.fr) Dans le numéro de « Finance & Gestion » (la revue de la DFCG) de septembre 2021 consacré au leadership féminin, j’évoquais le mentorat, « une antique idée pour des Odyssées moderne ».
Je trouve en effet intéressante l’idée d’offrir une palette d’accompagnements élargie aux dirigeants, pour mieux les aider à un moment où leurs enjeux se diversifient et se complexifient. Le Coaching gagne en popularité, en professionnalisation, et en critiques, parfois fondées. Je n’oppose pas deux postures différentes (le coach est un non-sachant et un pair, le mentor partage son expérience dans une relation asymétrique), car chacune a ses mérites, sa place et ses limites. Chanté par Homère, le mentorat reste un mode d’accompagnement puissant au service du dirigeant d’aujourd’hui, et pas seulement le « jeune dirigeant » ou le « HIPO ». Ancré dans l’expérience et le vécu du mentor, il permet de diriger sa carrière et de développer son identité professionnelle dans la durée, même à un niveau sénior. D’ailleurs Athéna, qui se dissimulait derrière le visage de Mentor, accompagnait Télémaque et Ulysse (Odyssée), le « prudent », le « rusé », déjà vainqueur de Troie. C’est aussi une forme puissante de réflexion et de développement de la pratique du pouvoir. Et pour l’organisation qui propose des programmes de mentorat, leur mise en place constitue l’occasion de s’interroger sur le leadership qu’elle souhaite pour l’avenir. Je crois aussi en la valeur du mentorat pour relier les générations. Car face à l’hybris du changement et de la transformation, face à l’émergence de nouveaux métiers et de nouveaux modes de travail, il existe des sujets immuables pour lesquels l’expérience et la sagesse resteront précieuses : les passages de leadership, les crises récurrentes, les ressorts du pouvoir, les valeurs et les vertus au cœur des relations humaines. Et le mentor peut aussi être un veilleur pour ne pas lâcher la proie pour l’ombre, le digital, l’IA, le transhumanisme au détriment de l’humain. Alors, quel mentor vous conviendrait ? L’actualité sportive est une formidable source de réflexion sur le leadership. J’évoquais récemment la relation du leader à l’échec, après l’euro calamiteux de K. Mbappe. La performance de T. Riner à Tokyo me semble riche d’enseignements. Riner est désormais le sportif plus titré de sa discipline. Il a assis sa suprématie dans la durée (4 olympiades) mais a échoué dans sa quête d’un troisième titre individuel consécutif. Pourtant, dans la foulée de cet échec, il a conduit l’équipe France de judo à la victoire, gagnant ce titre olympique qui le fuyait. On peut y voir un formidable sursaut d’orgueil, une capacité exceptionnelle de remotivation face à l’épreuve, ce qui a certainement été le cas.
Capitaine inspiré, je vois dans son attitude vis-à-vis de ses co-équipiers, moins expérimentés ou capés, ses encouragements, ses conseils, ses incitations au lâcher-prise, et sa joie dans le combat et la victoire des autres, une belle illustration de « servant leadership ». Je retrouve aussi dans sa défaite, comme dans celle de Clarisse Agbégnénou à Rio, un parallèle avec ces « passages de leadership », ces moments d’échecs, d’épreuves, de face-à-face avec l’inconnu ou l’inattendu, sans lesquels un leader ne peut grandir et durer, à condition de les assumer, d'y travailler et de les surmonter. Invaincu, son influence et son leadership auraient été différents. Le "servant leader" se met au service des membres de l’équipe pour les diriger et développer la performance collective. Il écoute et comprend les besoins des autres, s’attache à bâtir une vision commune, développe un haut degré d’interdépendance entre les membres, invite à apprendre des erreurs, encourage la participation créative. Je suis sensible à ce leadership, par mes valeurs personnelles, et parce que je suis convaincu que dans notre monde complexe et en transformation permanente, le leader "qui sait tout et dirige seul" n’a plus sa place ; La performance, y compris individuelle, passe par le développement et le succès collectif. Travailler à ce développement devient un des principaux rôles du leader. Et vous, que vous inspire ce beau succès ? JO 2021 - Judo : l'équipe de France mixte, menée par Teddy Riner et Clarisse Agbégnénou, championne olympique (francetvinfo.fr) Kylian ne le réalise surement pas, mais il a une chance extraordinaire : Avoir manqué un penalty décisif…à seulement 22 ans. Il est des gestes, même ratés, qui parfois fondent une personne. Zico et le grand Roberto Baggio ont manqué des tirs au but à des instants encore plus décisifs. Déjà légendes, l’échec les a faits Hommes. Et lui, que va-t-il faire si jeune de ce geste, de ce superbe acte manqué ?
Car la prise de responsabilité qu’il veut afficher s’accompagne d’un authentique don pour se saborder. Je trouve ainsi le personnage irritant et touchant, un je-ne-sais-quoi reflet d’aujourd’hui. Le talent et un début de carrière extraordinaires, une volonté d’affirmer une maturité qu’il n’incarne pas ; l’insolence qui parfois transcende mais l’ignorance de l’excellence ; l'arrogant désir d’être le stratège d’une grande carrière mais l'indécision dans un choix qui masque mal le souhait de trouver un club rassurant, où tout sera tracé, noué autour de lui, et le risque, en apparence, nul. Qu'attend-il? Comment va-t-il transformer ce penalty pour se transformer, et devenir Kylian MBappé, l'Homme qui fera la légende ? Où va-t-il puiser dans sa jeune vie les éléments de sens qui vont le guider ? Qui va l’accompagner pour enfin se poser les bonnes questions ? La vie est ponctuée de penalties manqués, et de buts grands ouverts que nous ne voyons pas. L’ego surdimensionné, l’illusion d’invulnérabilité, la confrontation à l’échec, les besoins de sécurité et de reconnaissance sont des défis majeurs que les dirigeants doivent affronter, tôt ou tard, souvent seuls, pour progresser et durer. Et l’apprentissage du discernement dans la décision, du choix du bon moment, relève d’une bien étrange alchimie. Et vous, quel sera votre prochain tir au but? Serez-vous prêt, si jamais vous le manquez ? Qui vous accompagnera ? Je suis toujours surpris lorsque quelqu’un me dit « je n’ai pas de temps pour une pause, pas le temps pour m’écouter… », et beaucoup me le disent. Je vous invite à lire ce que raconte superbement N. Djokovic au sujet de sa victoire hier à Roland Garros : ce qu'apporte une pause au moment critique, cette nécessité de s’ouvrir et de se reconnecter avec soi-même, d’activer et d’écouter son « Discursive Self », cette partie de nous qui nous dit où allez. Faire une pause est la première chose que j’offre en Coaching.
Et-vous, quand sera votre pause salvatrice ? Djokovic : «J'ai réussi des choses que beaucoup de gens pensaient impossibles» (lefigaro.fr) Je suis une nouvelle fois ravi d’avoir collaboré avec Finance & Gestion, la revue de la DFCG, et écrit un article à quatre mains avec Marie Louise BIGOT, Présidente du groupe DFCG au Féminin, que je remercie.
Les groupes DFCG au féminin et DFCG international ont organisé le 14 janvier une table ronde virtuelle sur le thème de l’expatriation au féminin. Quatre femmes DAF de groupes internationaux ont partagé leurs expériences, exprimé leurs motivations, leurs difficultés et les conditions du succès d’une expatriation au féminin. L’article était l’occasion de revenir sur un sujet parfois difficile à cerner, qui s’inscrit dans l’évolution d’ensemble du leadership global d’aujourd’hui, de mieux en saisir les enjeux et les difficultés, et d’envisager des formes d’accompagnement possibles. Si les trois mythes ou résistances mis en évidence par Nancy Adler restent d’actualité, les DAF interviewées ont mis en place de manière proactive les conditions nécessaires au développement de leur carrière. Surtout, elles ont fondé leur succès sur des qualités humaines telles que l’adaptabilité, l’empathie, l’écoute, l’intuition et l’humilité, qualités fondamentales pour faire face aux nombreux défis d’aujourd’hui, bien au-delà des contextes d'expatriation. Des expériences de vie riches et des sources d'inspiration. Expatriées au féminin : une aventure au-delà du plafond de verre ? - Finance&Gestion (finance-gestion.com) La crise du COVID ne s’est pas estompée et beaucoup d’organisations s’interrogent sur la « nouvelle normalité » (new normal) qui en émergera. Certaines semblent déjà choisir la fuite en avant, allers vers davantage de transformation, de digitalisation, de contrôle et de reporting, quitte à intensifier ce qui n’a pas fonctionné quand la crise a surgi.
Je crois que le moment présent offre une excellente occasion de faire une pause et de nous interroger, avant de nous précipiter. · Que signifient « normalité » et « transformation » dans un monde devenu virtuel où les visions du monde se fragmentent et « s’archipélisent » ? · Quel sens donner à nos activités, pour nos organisations et les personnes, au-delà des figures imposées de la transformation et du changement ? · Que révèlent en nous les vulnérabilités individuelles et organisationnelles qui ont émergé et comment les valoriser ? Enfin il parait important pour mieux aborder l’avenir, de célébrer la richesse des ressources qui se sont manifestées, souvent sur le terrain, au cœur des opérations, à l'initiative des équipes et des managers de proximité, et d’écrire l’histoire des organisations à la lumière de cette période où de nouvelles figures, de nouveaux rituels et symboles sont apparus. |
Jean-Philippe Gauvrit
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